Den 23 september 2026 samler vi kraftbransjen for å diskutere hvordan IT endrer arbeidsprosesser i fornybar energi.
I fjor deltok rundt 300 Teknologioptimister, og sammen jobber vi for at møteplassen også i år blir den viktigste for alle som jobber med IT i energibransjen.
Vi legger til rette for nettverksbygging før, under og etter konferansen. Gjennom korte intervjuer får du muligheten til å bli litt bedre kjent med de som skal holde innlegg og de som har meldt seg på konferansen.
Vi tok en prat med André Mundal, systemkritiker, forfatter og tidligere konsulent
Du skal delta i paneldebatten som har tema: Fra strategi til gjennomføring - hvorfor går det fortsatt så sakte? Hvorfor er gapet mellom strategi og gjennomføring så vedvarende?
Fordi feighet er menneskets normaltilstand.
Dette høres kanskje hardt ut, men de fleste organisasjoner er fulle av mennesker som vet hva som må endres. Inkludert ledere. De fleste ledere lærer seg de nye tingene de bør si, flere år før omstendighetene begynner å tvinge dem til å faktisk gjøre det de selv snakker om.
Dette er særlig synlig i Norge akkurat nå. De fleste ledere i offentlig sektor, spesielt helt på toppen, snakker i dag om alt som må gjøres, og at det haster. Men svært få begynner å faktisk gjøre det.
Vi snakker om omstilling, forenkling, prioritering, smidighet og innovasjon. Men reell gjennomføring betyr å slutte med ting, flytte ressurser, utfordre etablerte interesser, skuffe mennesker og av og til bli upopulær.
Det er der gapet oppstår.
I Norge tror jeg vi har utviklet en ganske merkelig toleranse for dette. Som regel aksepterer vi at organisasjoner ikke lukker gapet, fordi det å faktisk gjøre det ville skape ubehag. Og ubehag er lett å omdefinere til dårlig prosess, manglende involvering eller utilstrekkelig forankring.
Så da gjør vi heller mer av dette. Igjen og igjen. Mens de beste menneskene går videre.
Strategi er intellektuelt attraktivt. Gjennomføring er sosialt kostbart.
Organisasjonene som faktisk lukker gapet, er som regel ikke de med den smarteste strategien. Det er de som er villige til å betale prisen for å gjennomføre den.
Hva er den største feilen ledere gjør når de forsøker å endre et system?
Det åpenbare svaret ville vært at ledere lytter for lite.
Men jeg tror det motsatte ofte er problemet.
Mange ledere lytter for mye, eller, mer presist, de lytter til feil mennesker. Over tid har ledere en tendens til å omgi seg med mennesker som forstår organisasjonen slik den er. De som forstår det politiske landskapet, og hva som regnes som rimelig og realistisk. Ikke hva som er det, men hva som er den «vedtatte sannheten».
Disse menneskene har ofte kommet i posisjon fordi de har vært spesielt gode til å spille spillet slik det fungerer i dag. På et vis har de spilt feil spill på riktig måte.
De er ofte ekstremt kompetente. Men de er også ofte de menneskene som er aller sterkest sosialisert inn i det systemet vi forsøker å endre.
Dette skaper et paradoks: De feile menneskene kan føles veldig riktige, mens de riktige menneskene ofte føles feil. Eller ubehagelige.
Mennesker som spiller et annet spill, utfordrer premisser, beveger seg raskt, stiller ubehagelige spørsmål eller nekter å godta «sånn gjør vi det bare her», blir lett stemplet som vanskelige, naive eller lite samarbeidsorienterte.
Men hvis alle rundt bordet spiller feil spill riktig, bør vi egentlig alle som en bli veldig bekymret.
Å endre et system krever motstemmer, friksjon og mennesker som er villige til å gjøre rommet litt ukomfortabelt.
Den største feilen er derfor ikke å unnlate å lytte.
Men å bygge feil rom å lytte til.
Hva skiller organisasjoner som tilpasser seg raskt, fra de som blir sittende fast i treghet?
Press.
Det er det litt deprimerende svaret.
Nesten alle organisasjoner kan endre seg raskt når de absolutt må. Når overlevelse, penger, legitimitet eller ytre omstendigheter faktisk står på spill, kan prosesser som ellers ville tatt tre år, plutselig gjennomføres på tre uker.
Dette forteller oss noe ubehagelig: Mange organisasjoner lider ikke av manglende evne til å endre seg. De lider av mangel på tilstrekkelig press til at endring får lov til å skje. Derfor blir endring ofte for lite for sent. Med mindre ledelsen forstår at det er de som må bygge dette presset inn i organisasjonen. Slik at det kan komme innenfra, når det ikke kommer utenfra.
For paradokset er at når presset endelig blir stort nok til at organisasjonen virkelig må endre seg raskt, har den ofte brukt årevis på å miste nettopp de menneskene som er best egnet til å håndtere rask endring.
Ledelse betyr likevel enormt mye før krisen kommer. For en krise kommer alltid.
De beste lederne klarer å skape bevegelse uten å produsere panikk. De minner folk på at de fleste av oss, og særlig de mest kapable blant oss, ønsker å være med på noe som betyr noe. Disse lederne klarer å peke mot noe som er stort og dristig nok til å gjøre folk sultne.
Og så kommer den vanskeligere delen: De er villige til å være upopulære.
Ikke hos alle, og ikke for upopularitetens egen skyld. Men meningsfull endring skaper uunngåelig vinnere, tapere, usikkerhet og motstand. En leder som trenger alles godkjennelse, vil før eller siden ende opp som administrator av status quo.
Alle kan styre. Mange kan administrere.
Svært få kan lede.
Interessert i å høre mer av det André Mundal har å si?
Se ham presentere på Energibransjens IT-konferanse 23. september 2026. Sikre deg billett her!
.jpg?width=670&height=410&name=EP-2026.09%20-%20TO%20-%20Brand%20board_%20980x600px%20(2).jpg)
Kommenter